OKR Beispiele aus der Praxis
Sechs vollständige OKR-Sets aus typischen Bereichen – jeweils ein Objective, Key Results mit Basis- und Zielwert und die Tasks dazu. Danach die Fehler, die wir in Workshops am häufigsten sehen, und wie dieselbe Formulierung besser wird.
Woran du ein gutes Beispiel erkennst
Dieselbe Satzschablone steckt hinter allen Sets auf dieser Seite.
Objective: Wir haben für <Rolle> <Zielzustand> [bis <Datum>] erreicht, [durch <Stoßrichtung>], um/damit <Outcome>.
Key Result: Wir haben <Metrik> von <Basiswert> auf <Zielwert> erhöht oder gesenkt, [durch <Stoßrichtung>], um/damit <Outcome>.
Das Objective beschreibt einen Zustand, den das Team am Ende des Zyklus erreicht haben will – qualitativ, in eigener Sprache, ohne Zahl. Die Key Results machen daran messbar, ob der Zustand eingetreten ist: jedes mit einer Metrik, einem Basiswert und einem Zielwert. Was ihr tut, um dorthin zu kommen, sind Tasks – sie stehen bewusst daneben und nicht in den Key Results.
Key Results sind Wirkungsziele. Gemessen wird der Outcome – was sich beim Kunden, im Markt oder im Verhalten verändert. Nicht der Output, also was ihr liefert, und erst recht nicht der Input, also was ihr dafür einsetzt. Beides gehört zu den Tasks.
Ein Key Result ist dann gut, wenn es eine Wirkung misst, quantitativ ist, vom Team beeinflussbar bleibt und sich mit den anderen nicht überschneidet. Mindestens eines davon sollte ein Leading-Indikator sein: eine Wirkung, die früh sichtbar wird, nicht erst am Ende des Zyklus. Drei bis vier Key Results pro Objective reichen – zwei tragende, der Rest optional.
Alle Beispiele sind auf einen Zyklus von drei Monaten gerechnet. Die Zahlen sind Beispielwerte: Basiswerte kommen aus euren eigenen Daten, nicht aus einer Vorlage.
OKR Beispiel: Vertrieb
Wachstum aus dem Bestand statt immer nur aus Neukunden.
ObjectiveWir haben für unsere Bestandskunden den Einstieg in eine zweite Produktlinie so einfach gemacht, dass der Vertrieb ihn aktiv anbietet, damit Wachstum nicht allein an Neukunden hängt.
- KR 1Anteil der Bestandskunden mit mehr als einer Produktlinie von 18 % auf 30 % erhöht.
- KR 2Anteil der angesprochenen Bestandskunden, die ein Gespräch zur zweiten Produktlinie annehmen, von 9 % auf 20 % erhöht.
- KR 3Zeit vom ersten Gespräch bis zum unterschriebenen Angebot von 54 auf 35 Tage gesenkt.
- KR 4Angebotserfolgsquote im Bestand von 22 % auf 32 % erhöht.
Tasks: Bestandskunden nach Potenzial segmentieren · Gesprächsleitfaden für die zweite Produktlinie schreiben · zwei Pitch-Trainings im Team · Referenzgeschichte eines Bestandskunden aufbereiten.
OKR Beispiel: Marketing
Von Reichweite zu Anfragen, die der Vertrieb auch haben will.
ObjectiveWir haben unsere Website von einer Visitenkarte zu einem verlässlichen Kanal für passende Anfragen gemacht, damit der Vertrieb planbar Termine bekommt.
- KR 1Qualifizierte Anfragen über die Website von 24 auf 60 pro Monat erhöht.
- KR 2Anteil der Anfragen, die der Vertrieb als passend bewertet, von 35 % auf 60 % erhöht.
- KR 3Seiten in den Top 10 für unsere 20 wichtigsten Suchbegriffe von 3 auf 9 erhöht.
Tasks: Themencluster aus Kundenfragen ableiten · vier Seiten zu den stärksten Suchbegriffen bauen · Formular kürzen · Bewertungskriterien für Anfragen mit dem Vertrieb festlegen.
OKR Beispiel: Produkt & Entwicklung
Der erste Erfolg in der App, ohne Rückfrage beim Support.
ObjectiveWir haben neuen Nutzerinnen und Nutzern den ersten Erfolg in der App so leicht gemacht, dass sie ihn ohne Support erreichen, damit aus Tests zahlende Kunden werden.
- KR 1Anteil neuer Accounts mit einem gespeicherten Ergebnis in den ersten 7 Tagen von 31 % auf 55 % erhöht.
- KR 2Zeit vom ersten Login bis zum ersten gespeicherten Ergebnis von 12 auf 5 Minuten gesenkt.
- KR 3Supportanfragen in den ersten 14 Tagen je 100 Accounts von 19 auf 8 gesenkt.
- KR 4Anteil der Testaccounts, die nach 30 Tagen noch aktiv sind, von 22 % auf 35 % erhöht.
Tasks: Einstiegsstrecke neu bauen · Beispielinhalte beim ersten Start anbieten · fünf Nutzerinterviews zum Einstieg · die drei häufigsten Supportfragen in der Oberfläche beantworten.
OKR Beispiel: HR & Recruiting
Besetzung technischer Stellen als planbarer Prozess.
ObjectiveWir haben die Besetzung technischer Stellen von einer Dauerbaustelle zu einem planbaren Prozess gemacht, damit Teams nicht monatelang unterbesetzt arbeiten.
- KR 1Time-to-hire für Entwicklerstellen von 94 auf 60 Tage gesenkt.
- KR 2Antwortquote auf Active-Sourcing-Nachrichten von 11 % auf 25 % erhöht.
- KR 3Anteil der Stellen mit mindestens drei Kandidaten im Interview nach vier Wochen von 40 % auf 75 % erhöht.
Tasks: Anschreiben je Zielgruppe neu schreiben und testen · Briefing-Termin mit jedem Hiring Manager zum Start · Interviewleitfaden vereinheitlichen · Karriereseite mit Teamstimmen ergänzen.
OKR Beispiel: Kundenservice
Beim ersten Kontakt gelöst statt weitergereicht.
ObjectiveWir haben den Service so aufgestellt, dass Kundinnen und Kunden ihr Anliegen beim ersten Kontakt geklärt bekommen, damit niemand zweimal dieselbe Geschichte erzählen muss.
- KR 1Erstlösungsquote von 58 % auf 75 % erhöht.
- KR 2Durchschnittliche Wartezeit bis zur ersten Antwort von 6:40 auf 3:00 Stunden gesenkt.
- KR 3Zufriedenheit nach dem Kontakt (CSAT) von 4,1 auf 4,5 erhöht.
Tasks: die 20 häufigsten Anliegen in die Wissensdatenbank schreiben · Eskalationswege auf eine Stufe reduzieren · Schulung zu den drei schwierigsten Fallgruppen · Vorlagen für Standardantworten.
OKR Beispiel: Geschäftsführung
Ein Set auf Unternehmensebene, aus dem die Teams ihre Sets ableiten.
ObjectiveWir haben unser Angebot auf die zwei Branchen geschärft, in denen wir am stärksten sind, damit Vertrieb, Marketing und Lieferung an derselben Geschichte arbeiten.
- KR 1Anteil des Umsatzes aus den zwei Fokusbranchen von 46 % auf 65 % erhöht.
- KR 2Deckungsbeitrag je Projekt von 21 % auf 28 % erhöht.
- KR 3Anteil der Neukunden aus den zwei Fokusbranchen von 38 % auf 70 % erhöht.
- KR 4Anteil der Mitarbeitenden, die den Fokus in eigenen Worten wiedergeben können, von 35 % auf 80 % erhöht.
Tasks: Portfolio bewerten und Abkündigungen entscheiden · Positionierung je Fokusbranche schreiben · Preisliste anpassen · OKR-Planning mit allen Teams terminieren.
Teams leiten ihre Sets aus diesem Set ab – sie kopieren es nicht. Jedes Team formuliert sein eigenes Objective und eigene Key Results und bezieht sich dabei auf dieselbe strategische Stoßrichtung.
Schwache Formulierungen und was daraus wird
Dieselbe Absicht, einmal unbrauchbar und einmal messbar.
Mehr Umsatz im Vertrieb.
Wir haben für unsere Bestandskunden den Einstieg in eine zweite Produktlinie so einfach gemacht, dass der Vertrieb ihn aktiv anbietet.
Das Objective beschreibt jetzt einen Zustand, den das Team erkennt – nicht eine Richtung, die immer gilt.
CRM einführen.
Abweichung zwischen Forecast und Ist im Vertrieb von 28 % auf 10 % gesenkt.
Die schwache Fassung ist eine Aufgabe, ein eingeführtes System wäre der Output – beides gehört zu den Tasks. Das Key Result misst die Wirkung, die die Einführung bringen soll.
Kundenzufriedenheit verbessern.
Zufriedenheit nach dem Kontakt (CSAT) von 4,1 auf 4,5 erhöht.
Ohne Metrik, Basiswert und Zielwert lässt sich am Ende des Zyklus nicht sagen, ob das Key Result erreicht ist.
Umsatz um 10 % steigern.
Anteil der angesprochenen Bestandskunden, die ein Gespräch annehmen, von 9 % auf 20 % erhöht.
Umsatz ist ein Lagging-Indikator: Er zeigt erst am Ende, was passiert ist. Mindestens ein Key Result sollte ein Leading-Indikator sein – eine Wirkung, die früh anzeigt, ob ihr auf Kurs seid.
Fehler, die wir am häufigsten sehen
Aus über 300 OKR-Projekten der OKR Experten.
- Output statt Outcome. „Neue Einstiegsstrecke live" oder „CRM eingeführt" ist das, was ihr liefert – Input und Output gehören in die Spalte mit den Tasks. Ins Key Result gehört nur die Wirkung, die daraus entsteht.
- Acht Key Results pro Objective. Das Set wird zur Aufgabenliste. Zwei tragende Key Results plus bis zu zwei optionale reichen für drei Monate.
- Kein Basiswert. „Auf 75 % erhöhen" ist ohne Startwert nicht bewertbar – und die Diskussion über den Startwert bringt oft die wichtigeren Erkenntnisse.
- Nur Lagging-Indikatoren im Set. Umsatz und Marge zeigen erst am Ende, was war. Mindestens ein Key Result sollte ein Leading-Indikator sein, der die Wirkung früh sichtbar macht.
- Key Results, die sich überschneiden. Wenn zwei Kennzahlen dasselbe messen, bewegen sie sich zusammen und ihr erfahrt nichts Neues.
- Ziele, die das Team nicht beeinflussen kann. Ein Key Result, das an einer anderen Abteilung hängt, demotiviert statt zu steuern.
- Das Set wird einmal geschrieben und dann vergessen. OKRs leben vom wöchentlichen Blick darauf, nicht vom Planning-Tag.
Wenn ihr eure Sets gemeinsam im Raum oder im digitalen Board entwickelt, hilft die OKR Vorlage – sie hat Felder für Strategie, Objective, Key Results und Tasks und trägt die Satzschablonen direkt am Rand. Wie Ergebnisse aus dem Workshop in die App kommen, steht unter OKR Workshop.
Eigene Sets statt Beispiele
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Die Methodik hinter den Beispielen – Aufbau eines OKR-Sets, Qualitätskriterien für Key Results und der Ablauf im Zyklus – steht ausführlich im Buch „OKR kompakt"*.
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